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PersonalTema 7 y 8

Organización de Centros Docentes. Temas 7 y 8. FJER

1 ¿Cuáles son los factores intrínsecos de la acción directiva sobre la calidad educativa?

. Liderazgo pedagógico. Coordinación pedagógica del profesorado. Implicación de la familia. Clima escolar. Formación y estabilidad del profesorado. Tamaño del centro.
. Liderazgo pedagógico. Coordinación pedagógica del profesorado. Implicación de la familia. Clima escolar. Formación del profesorado. Tamaño del centro.
. Liderazgo pedagógico. Coordinación pedagógica del alumnado. Implicación de la familia. Clima escolar. Formación y estabilidad del profesorado. Tamaño del centro.
. Liderazgo pedagógico. Coordinación pedagógica del profesorado. Implicación de la familia. Clima escolar. Formación y estabilidad del profesorado. Espacio del centro.
2 El modelo del sistema educativo español de la dirección se basa en…

. El control de los rendimientos académicos del alumnado que debe adaptarse al medio social y cultural.
. El control y la coordinación de la legislación propuesta por las diferentes administraciones educativas.
. La coordinación entre el contexto social y cultural y las características sociales y culturales de cada centro escolar.
. La coordinación entre el profesorado y las mejoras sociales y académicas de las familias del alumnado.
3 El modelo de dirección centrado en la autoridad se caracteriza por…

. Centralización. Decisiones centradas en la democracia. Consistencia de objetivos. Departamentalización funcional. Alta especialización.
. Centralización. Decisiones centradas en la jerarquía. Consistencia de objetivos. Departamentalización funcional. Baja especialización.
. Centralización. Decisiones centradas en la jerarquía. Consistencia de procesos. Departamentalización funcional. Alta especialización.
. Centralización Decisiones centradas en la jerarquía Consistencia de objetivos Departamentalización funcional. Alta especialización.
4 El modelo de dirección basada en la complejidad organizativa se basa en…

. Tecnologías complejas de interacción social. Escasa importancia de la relación horizontal entre sus integrantes. Importante relación vertical entre sus integrantes.
. Tecnologías complejas de interacción social. Importancia de la relación horizontal entre sus integrantes. Escasa relación vertical entre sus integrantes.
. Tecnologías básicas de interacción social. Importancia de la relación horizontal entre sus integrantes. Escasa relación vertical entre sus integrantes.
. Tecnologías complejas de interacción social. Importancia de la comunicación horizontal entre sus integrantes. Escasa relación vertical entre sus integrantes.
5 El modelo mecánico de la coordinación llevada a cabo por la dirección consiste en

. Problemas y tareas divididas por competencias Cada uno desempeña su tarea con independencia de la tarea total. Los métodos, procedimientos, obligaciones y poderes están precisamente definidos. La interacción tiende a volverse vertical. Primacía del control en la que fluye información hacia superiores y descienden ordenes que van teniendo amplificaciones. Consideración del entorno escolar como realidad social compleja.
. Problemas y tareas divididas por competencias. Cada uno desempeña su tarea con dependencia de la tarea total. Los métodos, procedimientos, obligaciones y poderes están precisamente definidos. La interacción tiende a volverse vertical. Primacía del control en la que fluye información hacia superiores y descienden ordenes que van teniendo amplificaciones. Consideración del entorno escolar como realidad social estable
. Problemas y tareas divididas por especialidad. Cada uno desempeña su tarea con dependencia de la tarea total. Los métodos, procedimientos, obligaciones y poderes están precisamente definidos. La interacción tiende a volverse vertical. Primacía del control en la que fluye información hacia inferiores y descienden ordenes que van teniendo amplificaciones. Consideración del entorno escolar como realidad social compleja.
. Problemas y tareas divididas por especialidad. Cada uno desempeña su tarea con independencia de la tarea total. Los métodos, procedimientos, obligaciones y poderes están precisamente definidos. La interacción tiende a volverse vertical. Primacía del control en la que fluye información hacia superiores y descienden ordenes que van teniendo amplificaciones. Consideración del entorno escolar como realidad social estable.
6 El modelo orgánico de la coordinación llevada a cabo por la dirección consiste en…

. Los individuos realizan tareas especiales en conocimiento de la tarea parcial Los trabajos pierden de definición formal en materia de métodos y son redefinidos en interacción con otros individuos. La interacción ocurre horizontal Las comunicaciones entre categorías diferentes son de consulta lateral más que de mandato vertical. Las especialidades se desarrollan con sentido de trabajo completo más que por función. Ambiente dinámico exige flexibilidad y participación.
. Los individuos realizan tareas especiales en conocimiento de la tarea total. Los trabajos pierden de definición formal en materia de métodos y son redefinidos en interacción con otros individuos. La interacción ocurre horizontal y vertical. Las comunicaciones entre categorías diferentes son de consulta lateral más que de mandato vertical. Transfiere mucha responsabilidad a las personas. Las especialidades se desarrollan con sentido de trabajo completo más que por función. Ambiente dinámico exige flexibilidad y participación.
. Los individuos realizan tareas especiales en conocimiento de la tarea total. Los trabajos pierden de definición formal en materia de métodos y son redefinidos en interacción con otros individuos. La interacción ocurre horizontal y vertical. Las comunicaciones entre categorías diferentes son de consulta lateral más que de mandato vertical. Transfiere mucha responsabilidad a las personas. Las especialidades se desarrollan con sentido de trabajo completo más que por función.
. Los trabajos pierden de definición formal en materia de métodos y son redefinidos en interacción con otros individuos. La interacción ocurre horizontal y vertical. Las comunicaciones entre categorías diferentes son de consulta lateral más que de mandato vertical. Transfiere mucha responsabilidad a las personas. Las especialidades se desarrollan con sentido de trabajo completo más que por función. Ambiente dinámico exige flexibilidad y participación.
7 Mecanismos de coordinación

. Ajuste mutuo o reciproco; Intercambio frecuente. Supervisión directa. Ejercicio del mando e influencia. Normalización y desempeño.
. Ajuste mutuo o reciproco; Intercambio ocasional Supervisión directa. Ejercicio del mando e influencia. Estandarización y desempeño.
. Ajuste mutuo o reciproco; Intercambio frecuente. Supervisión indirecta. Ejercicio del mando e influencia. Estandarización y desempeño.
. Ajuste mutuo o reciproco; Intercambio frecuente. Supervisión directa. Ejercicio del mando e influencia. Estandarización y desempeño.
8 Las características peculiares de la dirección en el sistema educativo español son…

. La selección. Procedencia del propio centro. Cargo no profesional. Mandato limitado. Representante de la Comunidad Educativa
. La elección. Procedencia del cualquier centro. Cargo no profesional. Mandato limitado. Representante de la Comunidad Educativa
. La elección. Procedencia del propio centro. Cargo no profesional. Mandato limitado. Representante de la Administración Educativa
. La elección. Procedencia del propio centro. Cargo no profesional. Mandato limitado. Representante de la Comunidad Educativa
9 Un perfil burocrático de la dirección se caracteriza por….

. Corporativismo y compañerismo en los ámbitos de las relaciones sociales. Hegemonía del colectivo docente del centro escolar. Innovación de los resultados. Mejora del funcionamiento institucional de la escuela.
. Aplicación de normas. Hegemonía de la administración en la toma de decisiones. Utilización de procedimiento legales. Cumplimiento estricto de normas jurídicas.
. Corporativismo y compañerismo en los ámbitos de las relaciones sociales. Hegemonía del colectivo docente del centro escolar. Negociación y comunicación con colegas. Búsqueda de la aprobación de colegas profesionales.
. Mejorar los estándares de calidad. Profesionalidad estandarizada. Innovación de los resultados. Mejora del funcionamiento institucional de la escuela.
10 Un perfil corporativista de la dirección se caracteriza por…

. Aplicación de normas. Hegemonía de la administración en la toma de decisiones. Utilización de procedimiento legales.. Cumplimiento estricto de normas jurídicas.
. Aplicación de normas. Hegemonía de la administración en la toma de decisiones. Innovación de los resultados. Mejora del funcionamiento institucional de la escuela.
. Mejorar los estándares de calidad. Profesionalidad estandarizada. Innovación de los resultados. Mejora del funcionamiento institucional de la escuela.
. Corporativismo y compañerismo en los ámbitos de las relaciones sociales. Hegemonía del colectivo docente del centro escolar. Negociación y comunicación con colegas. Búsqueda de la aprobación de colegas profesionales.
10 Un perfil de liderazgo de la dirección se caracteriza…

. Mejora de los estándares de calidad. Profesionalidad estandarizada. Innovación de los resultados. Mejora del funcionamiento institucional de la escuela.
. Aplicación de normas. Hegemonía de la administración en la toma de decisiones. Utilización de procedimiento legales. Cumplimiento estricto de normas jurídicas.
. Corporativismo y compañerismo en los ámbitos de las relaciones sociales. Hegemonía del colectivo docente del centro escolar. Innovación de los resultados. Mejora del funcionamiento institucional de la escuela.
. Mejorar los estándares de calidad. Profesionalidad estandarizada. Innovación de los resultados. Aplicación de normas. Hegemonía de la administración en la toma de decisiones.
11 Las competencias de la dirección, según el artículo 132 de la LOE - LOMCE son…

. Ostentar la representación del centro. Dirigir y coordinar todas las actividades del centro. Ejercer la dirección política del centro. Garantizar el cumplimiento de las leyes.
. Ostentar la representación del centro. Dirigir y coordinar todas las actividades del centro. Ejercer la dirección pedagógica. Garantizar el cumplimiento de las leyes.
. Ostentar la representación del profesorado. Dirigir y coordinar todas las actividades del centro. Ejercer la dirección pedagógica. Garantizar el cumplimiento de las leyes.
. Ostentar la representación del centro. Dirigir y coordinar todas las actividades del centro. Ejercer la dirección pedagógica. Garantizar el cumplimiento de decisiones jurídicas del centro.
12 Las competencias de la dirección, según el artículo 132 de la LOE - LOMCE son…

. Jefatura de todo el personal docente. Favorecer la convivencia. Impulsar colaboración con familias. Impulsar evaluaciones internas, externas y del profesorado. Convocar y presidir actos académicos.
. Jefatura de todo el personal. Favorecer la convivencia. Impulsar colaboración con las administraciones sociales y cy culturales. Impulsar evaluaciones internas, externas y del profesorado. Convocar y presidir actos académicos.
. Jefatura de todo el personal. Favorecer la convivencia. Impulsar colaboración con familias. Impulsar evaluaciones internas, externas y del profesorado. Convocar y presidir actos académicos.
. Jefatura de todo el personal. Favorecer la funcionalidad del centro. Impulsar colaboración con familias. Impulsar evaluaciones internas, externas y del profesorado. Convocar y presidir actos académicos.
13 La identidad de las competencias de la dirección de las escuelas se caracteriza por…

. La contradicción entre ser ser directivo y docente al mismo tiempo.
. La contradicción entre ser representante de la Comunidad Educativa y de la Administración Educativa.
. La contradicción entre ser docente y coordinador de las familias del alumnado.
. La contradicción entre ejercer el cargo en forma de mandato temporal y ser docente permanente en el sistema educativo.
14 La identidad de las competencias de la dirección se caracteriza por…

. Los dilemas entre buscar una coordinación y acuerdo entre diferentes participantes de las organizaciones (familias y docentes)
. Los dilemas entre buscar una coordinación y acuerdo entre diferentes administraciones de las organizaciones escolares.
. Los dilemas entre buscar una coordinación y acuerdo entre diferentes intereses de participantes de las organizaciones (familias, docentes, estudiantes, administración…)
. Los dilemas entre buscar prioridades entre diferentes intereses integrantes de las organizaciones (familias, docentes, estudiantes, administración…)
15 La selección de la dirección se realiza por…

. Representantes de la Administración educativa y Representantes del centro escolar.
. Representantes de la Administración educativa y representantes del profesorado.
. Representantes de la Administración educativa y representantes de las familias.
. Representantes de la Administración educativa y representantes del alumnado.
16 Las decisiones que deben tomar los directivos en sus proyectos de dirección se caracterizan por….

. Propuestas de influencia social. Confianza en el profesorado. Motivaciones para enseñar y aprender. Expectativas a largo plazo. Conexión con la escuela. Innovación. Sentido de la responsabilidad. Identidad con la enseñanza. Sentido de titularidad.
. Propuestas de influencia social. Confianza en la Organización. Motivaciones para enseñar. Expectativas a largo plazo. Conexión con la sociedad. Innovación. Sentido de la responsabilidad. Identidad con la enseñanza. Sentido de titularidad.
. Propuestas de influencia social. Confianza en la Organización. Motivaciones para enseñar y aprender. Expectativas a corto plazo. Conexión con la escuela. Innovación. Sentido de la responsabilidad. Identidad con la enseñanza. Sentido de titularidad.
. Propuestas de influencia social. Confianza en la Organización. Motivaciones para enseñar y aprender. Expectativas a largo plazo. Conexión con la escuela. Innovación. Sentido de la responsabilidad. Identidad con la enseñanza. Sentido de titularidad.
17 Los perfiles a desarrollar en un proyecto de dirección son…

. Innovación. Capacitación – Empoderamiento. Visión. Clima.
. Gestión. Capacitación – Empoderamiento. Misión. Clima.
. Gestión. Capacitación – Empoderamiento. Visión. Cultura.
. Gestión. Capacitación – Empoderamiento. Clima. Cultura.
17 Un perfil de proyecto de dirección basado en la gestión se caracteriza por….

. Buen conocimiento de la organización. Buena capacidad para tomar y aplicar decisiones. Políticas y procedimientos administrativos. Gestión de personal y presupuestos de las escuelas.
. Escaso conocimiento de la organización. Escasa capacidad para tomar y aplicar decisiones. Políticas y procedimientos administrativos. Gestión de personal y presupuestos de las escuelas.
. Escaso conocimiento de la organización. Escasa capacidad para tomar y aplicar decisiones. Políticas y procedimientos políticos Gestión de alumnado y presupuestos de las escuelas.
. Buen conocimiento de la organización. Buena capacidad para tomar y aplicar decisiones. Políticas y procedimientos escolares. Gestión de profesorado y presupuestos de las escuelas.
18 Un perfil de proyecto de dirección basado en la capacitación – empoderamiento se caracteriza por…

. Alto conocimiento de la organización. Alta capacidad para tomar y aplicar decisiones. Promoción del aprendizaje profesional del profesorado. Seguimiento o monitorización del alumnado. Formación de equipos profesionales. Equipos de liderazgo docente.
. Bajo conocimiento de la organización. Alta capacidad para tomar y aplicar decisiones. Promoción del aprendizaje profesional del profesorado. Seguimiento o monitorización del profesorado. Formación de equipos de alumnado. Equipos de liderazgo familiar.
. Alto conocimiento de la organización. Baja capacidad para tomar y aplicar decisiones. Promoción del aprendizaje alumnado. Seguimiento o monitorización del profesorado. Formación de equipos profesionales. Equipos de liderazgo docente.
. Bajo conocimiento de la organización. Alta capacidad para tomar y aplicar decisiones. Promoción del aprendizaje profesional del profesorado. Seguimiento o monitorización del profesorado. Formación de equipos profesionales. Equipos de liderazgo docente.
19 Un perfil de proyecto de dirección basado en la visión de la organización se caracteriza por…

. Alto conocimiento de la organización. Baja capacidad para tomar y aplicar decisiones. Conocimiento de los objetivos de la organización. Promoción de la tutorización.
. Alto conocimiento de la organización. Baja capacidad para tomar y aplicar decisiones. Conocimiento de los objetivos de la administración.. Promoción de la tutorización del profesorado.
. Bajo conocimiento de la organización. Alto capacidad para tomar y aplicar decisiones. Conocimiento de los objetivos de la organización. Promoción de la tutorización.
. Alto conocimiento de la organización. Baja capacidad para tomar y aplicar decisiones. Conocimiento de los objetivos del sistema educativo. Promoción de la tutorización.
20 Un perfil de proyecto de dirección basado en la cultura de la organización se caracteriza por…

. Alto conocimiento de la organización. Baja capacidad para tomar y aplicar decisiones. Conocimiento de los objetivos de la organización. Promoción de la tutorización.
. Alto conocimiento de la Organización. Alta capacidad para tomar decisiones. Fomento de comunidades de aprendizaje. Mejora de la enseñanza. Intervención en actividades académicas. Revisión por pares del trabajo del alumnado. Capacidad para establecer clasificaciones del personal
. Bajo conocimiento de la organización. Alta capacidad para tomar y aplicar decisiones. Promoción del aprendizaje profesional del profesorado. Seguimiento o monitorización del profesorado. Formación de equipos profesionales. Equipos de liderazgo docente.
. Escaso conocimiento de la organización. Escasa capacidad para tomar y aplicar decisiones. Políticas y procedimientos administrativos. Gestión de personal y presupuestos de las escuelas.
21 La característica común de todos los proyectos de dirección es que…

. Mezclan diferentes leyes de las organizaciones.
. Mezclan diferentes aproximaciones de las organizaciones.
. Mezclan diferentes teorías de las escuelas como administraciones.
. Mezclan teorías con leyes de las organizaciones.
22 El directivo/a de escuela como líder de la organización significa que…

. Utiliza diferentes conocimientos de teorías y técnicas de las organizaciones para desarrollar la influencia interpersonal en situaciones concretas, llevadas a cabo a través del proceso de comunicación con el objeto de alcanzar objetivos de la organización.
. Utiliza diferentes conocimientos y capacidades de toma de decisiones para desarrollar el poder interpersonal en situaciones concretas, llevadas a cabo a través del proceso de comunicación con el objeto de alcanzar objetivos de la organización.
. Utiliza diferentes conocimientos, capacidades y técnicas de toma de decisiones para desarrollar la influencia interpersonal en situaciones concretas, llevadas a cabo a través del proceso de comunicación con el objeto de alcanzar objetivos de la organización.
. Utiliza diferentes conocimientos, capacidades y técnicas de toma de decisiones para desarrollar la influencia interpersonal en situaciones concretas, llevadas a cabo a través del proceso de comunicación con el objeto de alcanzar los intereses del personal de la organización.
23 El ámbito de la toma de decisiones de los directivos/as líderes es…

. Promoción de la colaboración. Creación de un clima de convivencia y pertenencia. Construcción de buenas relaciones sociales entre el profesorado. Optimizar los recursos humanos.
. Promoción de la colaboración. Creación de un clima de convivencia y competencia. Construcción de buenas relaciones sociales en las escuelas. Optimizar los recursos humanos.
. Promoción de la competición. Creación de un clima de convivencia y pertenencia. Construcción de buenas relaciones sociales en las escuelas. Optimizar los recursos económicos.
. Promoción de la colaboración. Creación de un clima de convivencia y pertenencia. Construcción de buenas relaciones sociales en las escuelas. Optimizar los recursos humanos.
24 Las decisiones específicas del liderazgo transaccional son…

. Negociar. Establecer tratos. Convenir.
. Imponer. Establecer tratos. Convivir.
. Negociar. Establecer convenios. Convivir.
. Negociar. Establecer tratos. Consentir.
25 Las decisiones específicas del liderazgo transformacional son…

. Crear una cultura de participación. Trabajar individualmente. Formación continua del profesorado. Participación de cualquier integrante de la organización.
. Crear una cultura de colaboración. Trabajar en equipo. Formación continua del profesorado. Participación de cualquier docente de la organización.
. Crear una cultura de competición. Trabajar en equipo. Formación continua del profesorado. Participación de cualquier integrante de la organización.
. Crear una cultura de participación. Trabajar en equipo. Formación continua del profesorado. Participación de cualquier integrante de la organización.
26 Para ser un/a líder transformacional se necesita…

. Tener un conocimiento claro de las metas y retos de la organización. Ser consciente de la misión del sistema social. Adquirir una visión global de cada centro escolar. Aprender las claves y aspectos críticos de las diferentes áreas de conocimiento de la escuela. Capacidad de planificación estratégica.
. Tener un conocimiento claro de las metas y objetivos de la organización. Ser consciente de la misión del sistema educativo. Adquirir una visión global de cada centro escolar. Aprender las claves y aspectos críticos de las diferentes áreas de conocimiento de la escuela. Capacidad de planificación estratégica.
. Tener un conocimiento claro de las metas y objetivos de la organización. Ser consciente de la misión del sistema educativo. Adquirir una visión global del sistema educativo. Aprender las claves y aspectos críticos de las diferentes áreas de conocimiento de la escuela. Capacidad de planificación tecnológica.
. Tener un conocimiento claro de las metas y objetivos del sistema escolar. Ser consciente de la misión del sistema educativo. Adquirir una visión global de cada centro escolar. Aprender las claves y aspectos críticos de las diferentes áreas de conocimiento de la escuela. Capacidad de planificación estratégica.
27 Según las teorías al uso, los/as lideres trasformaciones tienen efectos en las acciones organizativas, debido a…

. Motivación y promoción del sentimiento de mejora. Centralización de la acción en el aprendizaje. Creación de altas expectativas. Influir en la percepción de metas claras y comprensibles. Incentivación del aprendizaje continuo. Promoción de la disciplina. Reconocimiento del esfuerzo.
. Motivación y promoción del sentimiento de pertenencia. Centralización de la acción en el aprendizaje cultural de las organizaciones. Creación de altas expectativas. Influir en la percepción de metas claras y comprensibles. Incentivación del aprendizaje continuo. Promoción de la auto – disciplina. Reconocimiento del esfuerzo.
. Motivación y promoción del sentimiento de mejora. Centralización de la acción en el aprendizaje organizativo. Creación de altas expectativas. Influir en la percepción de metas claras y comprensibles. Incentivación del aprendizaje académico. Promoción de la disciplina. Reconocimiento del esfuerzo.
. Motivación y promoción del sentimiento de innovación. Centralización de la acción en el aprendizaje escolar. Creación de altas expectativas. Influir en la percepción de metas claras y comprensibles. Incentivación del aprendizaje académico. Promoción de la disciplina. Reconocimiento del esfuerzo.

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